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“八戒” 中小企業之用人大忌
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  一戒“頭腦發熱” 中小企業的特點是決策靈活、迅速,但“成也蕭何,敗也蕭何”,問題也出在這上面,中小企業的領導者當遇到自己所鐘愛的人才的時候,更像熱戀中的戀人,對方在自己眼中只有美好,往往并沒有考慮:這個人適不適合我,我們能否長期地共同走下去。在這樣的氛圍下,往往是拍著胸脯、不惜重金把“神”請進來,而且在開始的階段往往對于請來的人才言聽計從。 

  殊不知,這樣的頭腦發熱,為之后的反目埋下了禍根,首先,投入多必然期望也高,而實際情況是請來的是人而不是神,往往難以達到要求;其次,抬起了一個人,壓下去了一批人,包括跟自己共同創業的元老們,無形中在新人的周圍挖出來一條壕溝,令新人被孤立和敵對;第三,由于新人被過去關注和鼓勵,也容易使他們不能正確認識自己。 

  這樣的結果必然是,蜜月一過,企業領導對新人開始不滿,周邊的人員群起而攻之,而新的人才由于巨大的心里落差而不滿,雙方不歡而散甚至對簿公堂的,實在不在少數。 

    二戒“公私不分”  企業要有規矩,沒有規矩、不成方圓,這個道理似乎大家都懂,但在中小企業,這個戒律并沒有被很好地遵守。老板們總是把周圍的信任的人當做自己的“兄弟”,既然是兄弟嘛,就沒有所謂的制度和標準了。 

  對于這些老板請來的人,往往都當自己的人待,常常是呼來喚去,有時話說得很重、很傷人,而真正這些人犯了錯誤的時候,老板們反而不說,袒護庇護。對于他們的工作成果,沒有一個客觀的評價,到了年終,根據老板對大家的印象,給紅包、發獎金。 

  由此,在老板的身邊就形成了不同的“圈子”,進入了這個圈子的,叫做兄弟,隨叫隨到,跟老板及其家人打成一片,犯了錯誤不怕,老板也不會虧待。圈子之外的人,叫做員工,公司的制度主要是管這些人。 

  在這樣的情況下,圈內的人有自己的苦,圈外的人也一樣,這個企業針對不同的員工有不同的規矩,也就似方非圓了。 

    三戒“隨需而變” IT服務可以隨需而變,招商銀行可以因您而變,但政策、制度不能頻繁地改變。與眾多民企的朋友交流,這種“變”主要是出現在以下方面。 

  一是約定的工作目標、考核目標發生改變,二是既定的薪資隨意改變,三是既定的上下屬、管理關系發生改變。這些改變在中小企業往往太頻繁,政策缺乏穩定性和持續性。 

  產生這一問題,一是由于中小企業的業務不確定性大,企業不得不隨時做出調整,二是企業老板感覺引進人才的薪資與其實際能力不相符,三是存在由于新人表現突出或市場機會突然轉好,導致新人收入暴增,引進周邊員工甚至老板心理不平衡的情況。 

  無論何種原因,給予外部人才的影響都是極其負面的。首先,對于新進人才來說,好不容易適應了企業的“游戲規則”,正要好好發揮,規則變了,不得不再次適應。其次,在新的組織運作模式下,新人可能會感到不適應,感覺老板違背了當初的約定,第三,如果涉及收入、績效、提成等方面的變化,更會影響到彼此之間的信任,令人才對于企業的穩定性出現疑慮,以至于不能全心全意于工作,而是整天琢磨老板會不會變,如何變。 

  最后,當企業政策的變化頻率、變化幅度超過員工的預期的時候,人才終究會選擇離開,因為沒有安全感。 

    四戒“不欲分享” 創業團隊,很多在創業期的時候都能夠上下同欲,往往是在業務取得了一定進展的時候,反而彼此反目,原因很多,但往往根源都在收入的分配上。 

  對于中小企業來說,可能從企業所給予人才的安全感上來說,比大企業要略遜一籌,但與之相應地,中小企業具有很好的成長性,這正是許多人才愿意加盟中小企業的原因。因此,中小企業應當具有這樣一個機制,就是隨著企業的成長和發展,人才要能夠享受到企業成長所帶來的增值,不管這種機制是顯性的工資、獎金,還是隱性的紅包、車、房子,總之,是要讓人才實實在在地感覺到企業成長所帶給他(她)自己的實惠。 

  因此,對于中小企業的領導人來說,你可以不懂管理,但不能不懂分享。大家可以放眼周邊的快速成長、具有規模的優秀的民營企業,無不是在分享機制方面做得可圈可點,舉例來說,大家都在熱議華為的成功,的確,華為成功的原因很多,而其中最重要的因素之一,就是任總的無私和分享精神,這一點大家從華為的股權結構就不難看得出來。 

    五戒“任人唯親” 中小企業的領導人重用自己的同學、朋友、老同事乃至家人,增加了企業的穩定性和凝聚力,這一點無可厚非。一些學究式的管理學者對于所謂家族企業的過敏與貶斥,其實是毫無道理的,即使在管理理論發展最為完備的歐美,家族企業的數量也在90%以上。 

  成為家族企業或準家族企業沒有問題,但問題在于,企業的老板是否能夠按照一致的標準使用人、評價人、激勵人。比如,在用人方面,不怕用親,舉賢不避親,但親人應當用到適當的崗位上去,做他能夠做好的工作,拿他應得的回報。工作優秀應當獎勵,工作業績不好一樣要罰款、批評。 

  而現實中,我們的很多中小企業家,是把自己的親人放到了特殊的位置上,結果是:沒有實際工作能力的親人把持著公司的關鍵崗位,致使許多公司出現失誤和拖延;由于親人的特殊的身份,即使犯了錯誤,其他人也不敢批評;這些親人也仰仗著老板的勢力,在公司內成為一個特殊的群體,開會可以不來,電話可以不接,對客戶可以態度不好,這樣的氛圍,難免令真心想在公司好好做事的人傷心、寒心,最終選擇離開。 

    六戒“處事不公” 中小企業管理的難點在于依法治企,企業做大了,自然法規制度齊全,全體員工都必須要遵循,而中小企業人員數量少,人才緊缺,這就導致企業的領導者在遇到問題的時候,往往首先從當事人個人的實際情況出發去考慮問題,再加上法規、制度不健全,對于問題的處理,往往就會形成一事一議、一人一議的局面。最終的結局是,盡管未必企業的領導者心有偏袒,但結局卻難免是有失公允的。 

  因為這樣的情況導致員工憤然離職的很多,事情未必是大事,小到一個紀念品的發放,大到職位的競爭、工資的晉升、學習的機會,都可能是員工感覺不公正的契機。 

    七戒“不能容錯” 人非圣賢,孰能無過。尤其在創業期的中小企業,企業比較年輕,商業模式不成熟,員工經驗也不甚豐富,在工作的過程中,出現問題、失誤的可能性很高,在這樣的情況下,能否容忍員工的“無心的錯誤”,或者能夠容忍在某些方面很突出的員工的另一面,這是一個中小企業能否“聚人”的關鍵。 

  事實上,在企業規模不大的時期,我們的企業家的經驗、視野、胸懷也在一個成長和變化的過程之中,換句話說,企業家也不是完人。在企業的初創階段,企業家往往對于員工的能力和道德標準懷有很高的期望,于是,一個事情搞砸了,可能就會把相關的人員開掉;當發現這名員工身上的錯誤,不是規勸,而是直接開掉;員工頂撞了自己,直接開掉。這種做法,最終導致的結局是,所有人都會一個個被開掉,而留下的都是不犯錯誤、惟命是從的“老實人”,而作為成長期的企業,靠這些老實人顯然又打不下江山來。 

  古人講,水至清則無魚,就是這個道理。 

    八戒“缺乏信任” 中小企業的領導人與員工之間的信任,是一個永久的話題,圍繞“用人不疑”和“用人要疑”的爭吵已經進行了幾千年,客觀地講,完全的信任是沒有的,但必要的信任確實是必須的。由于中小企業的業務靈活性相對較高,監控的難度比較大,為了業務的快速發展,就有一個管理的“收”與“放”的問題,放得松一些,有利于快速發展,但可能會產生一些監管方面的問題;管得過死,一是會傷害到業務的自由度,二是也會讓員工感覺到被監督、不信任,會有不好的心理感覺。 

  還有一個問題,就是公司的信息反映渠道的問題,很多中小企業的領導者,獲取信息的渠道是家族成員、同鄉,家庭聚會往往變成了公司員工的評估會,更有甚者,老板有意識地向各個下屬部門安插自己的所謂“親信”,把這個親信的定期匯報作為監控下屬的重要信息源。 

  這樣的做法,必然導致一個信息不公正、偏聽偏信的問題,且不說這些人也會有自己的私欲,就算是大家都出于公心,由于他們所掌握信息、所處地位的不同,也難免對其他員工有誤解、誤判,比如:某某請人吃飯花了多少多少錢之類?其實他們都不清楚,這個投入背后的回報是多少。老板自以為有東廠、錦衣衛,但最終的結果往往是信息被錦衣衛們屏蔽起來,對下屬過多的猜忌、懷疑,感覺是“洪洞縣里無好人”,到得曲終人散,才知道這樣的做法實在是自作聰明。 

  所以,我給很多中小企業家的諫言是,首先選擇信任。 有句話叫:心有多遠,就能走多遠。中小企業家的用人觀,本質上是企業家視野、胸懷與人生智慧的體現,說得時尚一點,是一種人生的修煉。何時這個修煉圓滿了,企業家從“小我”中能夠破壁而出了,團隊自然會聚集起來,事業自然會發展起來。 
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